5 вредных мифов, в которые верят генеральные директора

28 сентября в России отмечается День генерального директора. В нашей стране около 800 000 генеральных директоров, а во всем мире их несколько миллионов. Это первая должность, которая заносится в штатное расписание каждой организации. Без него существование компании просто невозможно. Однако генеральные директора тоже люди, которые могут ошибаться. Поэтому мы хотим рассказать о пяти вредных мифах, в которые верят люди, занимающие «большую» должность.

Во многих компаниях отбор с рынка труда новых сотрудников и прием их на работу целиком относится к сфере ответственности кадровиков. В большинстве случаев кадровики стараются никого не подпускать к процессу отбора. Настаивая на том, что они – профессионалы и никто лучше них с этой работой не справится. А в результате многие генеральные директора жалуются, что набирать новых сотрудников приходится с большим трудом. На самом деле проблема – вовсе не в рынке труда, на котором большую часть времени есть в наличии немало перспективных и даже достаточно сильных кандидатов. Проблема – в том, как набирают сотрудников профессиональные кадровики. Что он может знать о том, как строится работа того или иного сотрудника? Разве он сам выполнял такие должностные обязанности? А если он не владеет спецификой профессии, как он может решать, кто подходит, а кто нет для этой работы?

Что делать? Вообще-то, честный кадровик, который сам не разбирается в профессии, на которую должен нанимать сотрудника, в первую очередь скажет: «Помогите мне! Мне нужен хороший профессионал-практик, который вместе со мной будет проводить конкурс!». Если кадровик этого не скажет, он – не профессионал, а самонадеянный дурак и вредитель, наносящий своей работой ущерб компании, которая ему платит.

Многие руководители считают, что мотивационные схемы сами по себе окажутся действенным рычагом управления эффективностью сотрудников, и в надежде на то, что логично выстроенная система будет работать как часы, пускают все на самотек. Даже самая адекватная система оплаты труда подчиненных оказывает положительное воздействие на интенсивность их усилий лишь часть месяца. Обычно чем ближе к концу месяца, тем сильнее мотивирующее воздействие. Зато в первые 10–15 дней месяца система мотивации не оказывает практически никакого влияния.

Что делать? Необходимо управленческое воздействие и управление самомотивацией. Необходимо использовать и психологические приемы, которые обычно заключаются в чередовании похвалы и порицания. Люди обязательно должны чувствовать, что их работа замечается и оценивается. Отсутствие оценки убивает любую самомотивацию. Даже если вы будете ругать сотрудников, это лучше скажется на их внутренней мотивации, чем если вообще молчать. Но негативная информация должна компенсироваться позитивной, причем важно помнить о золотом правиле: соотношение хороших новостей к плохим должно составлять 5:1. Поэтому, ругая сотрудника, не забывайте несколько раз похвалить его, например, за былые заслуги.

Нередко генеральный директор или топ-менеджеры компании исходят из предпосылки: «Зачем тратиться на рекламу в СМИ, посещать выставки, делать рассылки? Нас и так знают!». Однако компания, руководство которой придерживается подобных взглядов, потихоньку забывается. Отрицательные стороны отсутствия рекламы очевидны: рынок изменчив, молодые и энергичные предприятия осваивают уже занятые ниши, расталкивая локтями прежних лидеров. Следование этой логике — подарок конкурентам. У них появляется отличная возможность убедить покупателей, что у этой компании не хватает денег даже на рекламу, значит, она и продукцию не отгрузит.

Что делать? Генеральному директору надо отдавать себе отчет в том, что его предприятие не единственное на рынке. Если о предприятии не говорят, СМИ о нем не пишут, нет рекламы, выставок — нет и предприятия. А поэтому руководитель должен решить, какие средства можно выделить на рекламу. Рекомендуемый минимум — не ниже трех процентов от годового оборота. Необходимо каждый месяц проводить совещания по вопросам продвижения и рекламы, утверждать (согласовывать) медиапланы, требовать представлять отчеты о проведенных акциях (показывать опубликованные статьи, анализировать результаты выставок и т. п.) и по их итогам вносить коррективы в планы мероприятий.

Для многих генеральных директоров минимальный рекламный бюджет и максимальные скидки от подрядчиков считаются оптимальным вариантом. Но, давая скидку, подыскивая более дешевый вариант, снижая цену товара или услуги, менеджер рекламного агентства понижает и качество услуги, хотя этого можно сразу не заметить. К примеру, чтобы сэкономить, при заказе рекламного буклета отказываемся от лака — и буклет уже не выглядит нарядно. Меняем бумагу на более дешевую и менее плотную — и сквозь листы уже «видно небо». Упрекнуть рекламщика и менеджера не в чем — они берегут средства. Но нужно ли это? Низкое качество рекламной полиграфии вряд ли убедит потенциальных клиентов, что вы — надежный партнер. Чего можно ожидать от предприятия, которое экономит даже на своем фирменном стиле? И таких примеров множество.

Что делать? Не пытаться сэкономить на рекламной кампании. Лучше выделить определенный бюджет и в его рамках подбирать наиболее подходящий вариант.

Директора, часто перегруженные работой, стремятся передать часть функций подчиненным, оставаясь при этом уверенными, что если делом займется настоящий профессионал, то вопрос будет решен даже лучше, чем если им заниматься лично. В большинстве случаев опытные руководители продаж, которые приходят в компанию и видят, что в продающем подразделении полный хаос, не помогают его ликвидировать, а пытаются воспользоваться ситуацией. Сталкиваясь со всеми сложностями и видя полную безучастность директора, большинство приходит к выводу, что гораздо выгоднее использовать сложившееся положение в личных интересах и половить рыбку в мутной воде, чем тратить силы на наведение порядка.

Что делать? Держите руку на пульсе. Можно подключить к этой деятельности директора по продажам, давать ему поручения по реорганизации, но обязательно контролируйте этот процесс.